1.1 新晋直线经理如何调整心态

直线经理是指财务、生产、销售等职能部门的经理。这些职能部门是非人力资源部门。许多直线经理原本就是企业的业务骨干，个人业绩非常突出，由此而获得提拔。他们会为此感到欣喜，试图尝试“新官上任三把火”，但他们在真正面对工作团队时，却又会因为无从下手而感到迷茫。这些经理会产生如下疑问：怎样对待以前一起奋斗的同事？怎样配合公司的整体目标？怎样应对团队中的冲突？如何公平、公正、公开地激励员工？

对直线经理们来说，升职不仅仅是工作岗位的改变，工作环境也随之发生了翻天覆地的变化。此时，找准方向并调整心态是至关重要的。

1.1.1 由员工变经理——心态调整的必然性

新晋直线经理如何伴随角色转变而完成心态调整？

新晋直线经理必须学会促进其他人成长，其心态调整也应围绕这一目标进行。

从成为直线经理的那一刻开始，你就应该从关注自己转向关注团队成员。之前作为一名普通员工，你需要努力提高个人的工作业绩、突出工作成果；成为一个部门领导后，你需要充分调动团队的积极性，提升每个团队成员的业绩。

肖子虎原是一家保险公司销售三部的优秀业务员。由于销售十一部（简称“十一部”）的经理离开公司，公司总经理在考察了所有业务员的业绩后，将他提升为新成立的十一部的经理。

十一部是刚成立的销售部门，总经理出于加强整个十一部营销实力的考虑，将其他部门几名业绩也很不错的业务员调到了十一部，特别是龚飞和路军这两员“干将”。

刚刚被提拔到管理岗位，肖子虎深知自己肩上有千斤重担，觉得不能辜负总经理对他的信任和期望。因此，他会认真研究公司总经理的一切指示，然后一字不漏地传达给下属，要求下属一定要按总经理的指示去做。为了便于管理，他还将团队分为两个小组，安排龚飞和路军当组长。公司安排给肖子虎的很多事情，他都会交代给两个组长去执行。由于彼此共事多年，肖子虎觉得应该信任他们，也很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、需不需要帮忙等。

过了一段时间后，十一部的业绩开始下滑。总经理便找肖子虎谈话。肖子虎满脸委屈地说：“我把工作都安排下去了，但这些人就是完不成。”

整个团队的业绩虽然不好，但龚飞和路军两个人的销售业绩仍然十分抢眼。肖子虎受到总经理的批评，在担心团队业绩的同时，又开始担心龚飞和路军因为个人业绩突出而取代自己。他开始怀疑这两个人是故意不努力带好组员，让自己在领导面前难堪。

有了这样的情绪，肖子虎在日常工作中对龚飞和路军有了偏见。他采取了加重个人任务等手段，试图让龚飞和路军能重视他的管理。为了巩固自己的地位，他甚至在员工中捏造事实中伤龚飞和路军。知道这些情况后，龚飞和路军也开始在团队中“拉帮结派”。很快，十一部形成了三个“小帮派”，人员分崩离析，部门业绩迅速下滑，问题比以前更加严重了。

从案例中我们可以看到，肖子虎的问题根源并不在于他不愿意努力，而在于他被提升为直线经理后，没有从心态上很好地完成角色转换，从而造成了失败。这个案例非常典型，其中暴露出的问题也是企业骨干被提升为直线经理后常见的通病。

那么，新晋直线经理该如何打开心结，快速完成角色转变呢？积极改变对自身和同事关系的看法，认识到自己应该对一个团队负责，是调整心态的重要基础。在此过程中，新晋直线经理必须竭力避免将自己和下属对立起来，只有努力融入团队、影响团队、带动团队，才能迎来实质性的改变。同时，新晋直线经理还要懂得克服心态转变过程中遇到的三个心结。

1.1.2 心态转变中遇到的三个心结

无论个人经历与工作能力如何，随着从员工到直线经理的身份变化，管理职责和视角也必然会发生重大转变。一言以蔽之，员工更多只需管理好自己，而新晋直线经理则在管好自己的同时，更要引导团队。这需要新晋直线经理及时调整思路，有效观察部门的内外部形势，在此基础上整合资源、找到方法、突破重点。顺利完成这一转变，就能有效提升新晋直线经理的人力资源管理能力。

相反，如果一开始的心态转变就因碰到心结而止步不前，那么即使是优秀的业务骨干也可能变成不合格的直线经理。图1.1-1所示为心态转变中常遇到的三个心结。

1.升迁并非因为管理能力强

从员工升迁为直线经理，通常都是因为专业能力突出而受到领导重视。当然，也有员工可能因为工龄最长、资格最老而成为最合适的人选。甚至可能仅仅是因为前任直线经理跳槽，而你受到了企业领导的信任。

无论升迁背后是何种原因，都很容易出现个人并不具备管理素质而硬着头皮上的情形。作为当事人，你不需要因此而感到担心和恐慌，也不应该为此退缩不前。管理能力都是在实际工作中培养锻炼获得的，没有人生来就拥有恰到好处的管理能力，更不可能在获得任命后一夜成长。

因此，即将升迁为直线经理的员工，既要坚定信心，相信自己能够做好包括人力资源管理在内的部门管理工作，也要认识到自身知识和能力的欠缺与不足，并为此积极地提升自身能力，克服胆怯、懒惰、自大等可能出现的问题，这对于转变心态和提升管理能力是非常重要的。

2.工龄时间差≠管理能力的提升

工龄时间差通常是指直线经理与员工相比有更长的工龄。在公司工作时间越久，工龄时间差越大，越容易让直线经理产生自己的“管理能力更强”的错觉。实际上，工龄增长并不一定代表员工接触到的工作内容更多，不少人在公司里工作了五六年，其所做的工作与前两三年差别不大，尤其是管理能力更不会随着工龄的增长而自动提高。只有认清这一点，直线经理才能打开心结，避免心态无法适应现实工作。

3.管理很难一步到位

由于前述两大客观原因，直线经理要想具备相当的人力资源管理能力，就要投入一定的时间参加专业培训和学习。

新晋直线经理虽然不是人力资源经理，但是要想带领团队顺利工作，就要对团队的成员负责，让他们喜欢这个组织，成为有战斗力的团队。直线经理的核心职责是“带队伍”而不是“做事情”。这意味着直线经理是团队人力资源的第一负责人，要为下属的绩效和成长负责。现实中，很多直线经理上任后并没有这个观念，没有在角色认知、知识技能和心态转变上做好准备，导致无法提升管理能力，问题层出不穷。

因此，直线经理要从部门人力资源“选、育、用、留”等各方面入手，系统掌握有关理念、知识和技能，克服企图“一步到位”的心结，提升管理能力，打造高效和有核心竞争力的团队。