3 工作目标与员工的能力相对应

杜拉克箴言

每个管理者的工作目标，都是由他们的贡献决定的。

杜拉克认为，每一位管理人员的工作目标应该由他对公司所做的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标，应该由他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标，应该由他及他所领导的团队对公司工程部门做出的贡献来规定。

一九六一年，威尔许作为一名十分出色的工程师，在奇异公司工作已经一年有余，他的年薪是一万零五百美元。此时，威尔许的顶头上司艾伦‧克拉克替他调高了一千美元，威尔许觉得还不错，他认为这是公司对有贡献者的奖励，他从中看到了自身的价值。但好景不长，他很快发现，他的办公室中的四个人的薪水居然完全一样。

他有无数的理由认为，他应该比其他人赚得多。威尔许向艾伦‧克拉克提出询问，得到的解释是，这是公司预先确定好的标准的薪资浮动。威尔许一天比一天萎靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。

一天，克拉克的上司、时任奇异公司新化学开发部的年轻主管鲁本‧贾多福，将威尔许叫到自己的办公室，他语重心长的对威尔许说：“你来奇异公司虽然只有一年时间，但我很欣赏你的才华与工作热情。威尔许，以后的路还长著呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费奇异公司这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗？”

这次谈话，被威尔许称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行长的威尔许也一直尊称贾多福为恩师。威尔许此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脱颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。威尔许等来了脱颖而出的机会—生产经理比尔‧富宾恩被升职到总部担任策略企划负责人，经理的职位便出现了空缺。

我为什么不试试呢？威尔许心想。威尔许不想看著这个可以改变自己的机会，从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有诱惑力了。和贾多福以及其他人吃完晚餐后，威尔许跟著贾多福来到停车场，并且坐在贾多福的汽车上。“为什么不让我试试比尔的位置？”威尔许开门见山的说。

贾多福当晚并没有答复威尔许，但当他把车开出停车场的时候，他对站在路边的威尔许大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”在接下来的七天时间里，威尔许不断打电话给贾多幅，列出一些他适合这个职位的原因。他说得最多的一句话就是：我希望为奇异公司做出更大的贡献。

一个星期后，贾多福打来电话，告诉威尔许，他已被升职为顶替比尔的生产经理。一九六八年六月初，也就是威尔许进入奇异公司的第八年，他被升职为主管营业额两千六百万美元的塑胶业务部的总经理。当时他年仅三十三岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。一九八一年四月一日，杰克‧威尔许终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳的站到了董事长兼最高执行长的位置上，站到了奇异公司舞台的中央位置。

可以说，正是强调对组织的贡献，使得威尔许最终站到了权力的最高点。也正是由于他所做的贡献，决定了他工作目标的大小。

目标管理全过程的最后一个重要工作，就是根据期初下达的目标，对各方工作和业绩进行检查和考核。

业绩考核是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确、公正的判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无所不胜的，因为仅仅是公正的评价，就已经成为组织成员的激励因素。事实上，大多数组织很难做到这一点，组织很容易偏信那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气。

然而，这样一种情况往往出现在没有目标分解，或目标分解不全的组织之中，正因为没有目标或目标分解不全，那些光说不做的人，才有了偷懒的可能。反之，在目标管理的条件下，考核并不是看你说得如何，而是看你所做的与目标的差异程度，是看你真正的业绩。

要想让业绩考核发挥出最大的激励作用，就要使业绩目标与员工的能力相对应。考核方法要可行，是指考核的方法要为人们所接受，并能长期使用，这一点对考核是否能真正获得成效是很重要的。

方法的可行与否，与方法本身的难易繁简有很大关系。要做到方法可行，考核的结果要客观可靠，使人信服，这也是方法可行的一项重要要求。否则的话，不但发挥不了考核的积极作用，反而会产生消极作用。