7 一定要注重目标的效益

杜拉克箴言

期望一个经理所能获得的成就，必须来自企业的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。

杜拉克在《杜拉克：管理的使命》写道：“目标并不是命运的主宰，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，它们只是一套用来整合各项资源与能力去创造未来的方法，它需要实践来检验其有效性。”

的确，目标达到才是成功的决策。决策的成功或失败，是以能否实现目标作为衡量标准的。没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。随著目标的实现，企业的经济效益得到增加，从而在经济指标上反映出目标的价值。

一九一一年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为登上南极的第一人！

一支探险队的领队是挪威籍的探险家罗尔德‧阿蒙森。队伍出发前，阿蒙森仔细研究了南极的地质、地貌、气象等问题，还仔细的研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验。于是，制定出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相搭配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸收进队伍。

为完成到达南极这一伟大目标，阿蒙森将目标分解为一个个小目标：每天只用六小时前进十五至二十英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够的时间休息，以迎接第二天新的旅程。

为了顺利实现目标，领队阿蒙森事先沿著旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给品，这些准备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的装备。阿蒙森对旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。

这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题也能很顺利的解决。最终，他们成功的实现了自己的夙愿，第一个将挪威的国旗插在了南极。

几乎是同时期出发的另一支探险队，是由英国籍的罗伯特‧史考特所率领。这支队伍采取了与阿蒙森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，引擎就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起两百磅重的雪橇，艰难的行进。

在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每个人都长了冻疮，每天早上，队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳眼镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射光刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。

史考特挑选的储备站之间相距甚远，储备不足，标志不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划是四个人的队伍，史考特接近出发时又增添了一人，粮食供应更加不足了。

这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫甚至绝望中，花费了十个星期走完了八百英里的艰辛旅程，精疲力竭的抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶著凛冽的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没。

行动策略是指实现团队近期目标所必须完成的主要任务，是实现团队目标方向的具体行动指导和路径，当团队的目标方向制定后，就应制定行动策略，否则，目标方向就成为空中楼阁，可望而不可即。另外，一个团队的行动如果没有策略进行指导，就犹如一艘迷失方向的航船，任何方向的大风对它来说都是逆风，因而，唯有制定行动策略，团队才能向自己的目标方向前行，团队成员才能明确哪些该做，哪些不该做，从而提高团队整体的办事效率。

需要注意的是，团队行动策略的制定需要全体成员的共同参与，好的行动策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统性的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使行动策略的接受度和执行性大打折扣；而全面系统性的积极思考，又会使行动策略更有效，更可行，更具有持续价值和张力。

另一方面，行动策略必须具有科学性和可行性，必须能使目标产生效益，没有可行性的行动策略等于零。

所以，一个优秀的行动策略不但来自于团队成员的高度参与，而且是确实可行的，唯有这样行动策略，才能为团队的行动给予正确的指导，为团队的高效率助上一臂之力。

目标本身不能产生效益，但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素，管理者需要实施目标管理。

实施目标管理的第一步是，要控制目标的数量。有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。”著名的仪器公司，美国德州仪器公司说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季我们为每一个产销中心的经理只规定一项目标，如此而已—一个人把一件事办成。”

的确，当人们发现自己面对众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多有三至五项目标，只要将这些目标安排好顺序了，其他目标随之可以完成。

实施目标管理的第二步，是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达：文件资料铺天盖地的向下属压去，使他们无法喘息，严重的资讯超载，使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。优秀的管理者能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。

目前，西方正在兴起“一分钟目标”。所谓“一分钟目标”就是“写在一页纸上，最多不超过两百五十字”，“任何人都可以在一分钟内看完”。这要求目标的表达要简明、集中。很难想像一项目标隐藏在洋洋洒洒的万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透澈的领悟。表达形式繁琐的目标只能使下属茫茫如身在云雾中，不得要领。

实施目标管理的第三步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化，称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标群所组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。经过分解的目标，在执行过程中必须明确是附属于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指小目标的执行者把小目标看作是最终目的，而不是把它看作实现总目标的步骤，因此严格的遵循著小目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。

组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底，在这个过程中形成若干项步骤—目的链，因为通常上一级实现目标的方法，即达到目标的方法，就是下一级的目标。在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应的设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的小目标处于同一层次，是实现上一级目标的不同方法。这些方法共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。